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16/11/2022

Los lazos que se unen en un mundo interconectado

Flujos globales: los lazos que se unen en un mundo interconectado La turbulencia económica y política ha provocado especulaciones de que el mundo ya se está desglobalizando. Pero la evidencia sugiere que la integración global está aquí para quedarse, aunque con matices. El nuestro es un mundo interdependiente, conectado por flujos globales de bienes, servicios, capital, personas, datos e ideas. Las cadenas de valor mundiales se han construido sobre estos flujos, creando un mundo más próspero. Sin embargo, a la luz de la pandemia, la invasión rusa de Ucrania y años de crecientes tensiones entre Estados Unidos y China, algunos han especulado que el mundo ya se está desglobalizando. El nuevo análisis de MGI encuentra una realidad más matizada. El mundo sigue profundamente interconectado, y los flujos han demostrado ser notablemente resistentes durante las turbulencias más recientes. Además, ninguna región es autosuficiente. Por lo tanto, el desafío es aprovechar los beneficios de la interconexión al tiempo que se gestionan los riesgos y las desventajas de la dependencia, especialmente cuando los productos se concentran en sus lugares de origen. Este nuevo documento de investigación ofrece una visión de los flujos que impulsan la integración global y una evaluación de los riesgos de interdependencia y concentración y el importante papel de las corporaciones multinacionales. La investigación se basa en una evaluación exhaustiva del comercio (30 cadenas de valor mundiales que abarcan recursos, bienes manufacturados y servicios), capital, personas y flujos intangibles, así como un análisis de unos 6.000 productos comercializados a nivel mundial. Si bien el comercio mundial se ha estabilizado, los flujos vinculados al conocimiento y la experiencia están impulsando la integración mundial. Los flujos de comercio, personas, capital y datos unen al mundo, comoMGI ha documentadodesde principios de la década de 2010. Durante la última década, los nuevos flujos vinculados al conocimiento y la experiencia han pasado a primer plano. El crecimiento de los flujos globales ahora está siendo impulsado por intangibles, servicios y talento. Han recogido el testigo del comercio de bienes, cuyo crecimiento como porcentaje de la economía mundial se estabilizó alrededor de 2008 después de 30 años de rápida expansión. Los flujos de servicios, estudiantes internacionales y propiedad intelectual crecieron aproximadamente dos veces más rápido que los flujos de bienes en 2010–19. Dentro de los servicios, los flujos de servicios intensivos en conocimiento, incluidos los servicios profesionales, los servicios gubernamentales, los servicios de TI y las telecomunicaciones, son los que están creciendo más rápidamente. Los flujos de datos crecieron a casi un 50 por ciento anual (Gráfico 1). Anexo 1 (Imagen: Flows of intangibles, services, and students are now driving global integration.) A pesar de la interrupción causada por la pandemia de COVID-19, la mayoría de los flujos mundiales continuaron creciendo, o incluso acelerándose, en 2020 y 2021. En general, los flujos de intangibles, comercio y capital aumentaron, y su relativa resistencia fue esencial para navegar la agitación de la pandemia. Los flujos de datos alcanzaron máximos históricos y, lo que es más importante, permitieron el trabajo remoto y la operación continua de las empresas en un momento en que viajar era en gran medida imposible. El comercio de productos manufacturados permitió a las regiones retener el consumo mientras navegaban por las interrupciones en las bases de producción locales. Por ejemplo, las cadenas de suministro asiáticas pudieron compensar la caída de la producción de las cadenas de suministro occidentales en 2020. El comercio de productos manufacturados alcanzó un nivel récord en 2021 a pesar de las nuevas interrupciones en las cadenas de suministro, incluso cuando el creciente gasto de los consumidores les impuso más demandas. De hecho, la demanda de bienes alcanzó máximos históricos a medida que los consumidores cambiaron el gasto hacia bienes y se alejaron de los servicios durante los cierres y el distanciamiento social. En 2022, se prevé que el comercio de bienes siga creciendo más rápido que el PIB a pesar de las nuevas perturbaciones. Ninguna región está cerca de ser autosuficiente Cada región ha estado importando el 25 por ciento o más (en términos de valor agregado) de al menos un tipo importante de recurso o bien manufacturado que necesita, y a menudo mucho más (Gráfico 2). Anexo 2 (Imagen: No region is self-sufficient.) Asia-Pacífico, incluida China, es el principal exportador mundial de manufacturas en general y el mayor proveedor de productos electrónicos, pero importa más del 25 por ciento de sus necesidades de recursos energéticos, así como bienes intermedios críticos. Los recursos energéticos de Oriente Medio y Rusia impulsan a China e India. China también importa más del 25 por ciento de sus necesidades minerales; los corredores de minerales más grandes del mundo van desde Australia, Brasil, Chile y Sudáfrica para proporcionar los insumos para el centro de fabricación de China. Europa y América del Norte proporcionan gran parte de la maquinaria avanzada y el conocimiento intangible que respalda la producción de electrónica avanzada, como semiconductores. Europa 30 también es una región manufacturera fuerte, pero importa más del 50 por ciento de sus necesidades de recursos energéticos. Antes de 2022, la mayor fuente de importaciones de recursos energéticos de Europa 30 era Rusia. Desde la invasión rusa de Ucrania a principios de 2022, las economías europeas han estado tratando de diversificar las fuentes de gas natural lejos de Rusia. Europa también depende de otros para insumos específicos para su fabricación. Por ejemplo, si bien Europa 30 es un importante exportador neto de productos farmacéuticos, depende de Asia-Pacífico para insumos cruciales de ingredientes farmacéuticos activos. Las regiones ricas en recursos, a saber, Europa oriental y Asia central, América Latina, Oriente Medio y África del Norte (MENA) y África subsahariana, tienden a ser importadoras netas de bienes manufacturados y servicios. Estas regiones importan productos manufacturados aproximadamente por igual de Asia-Pacífico y Europa 30. Asia-Pacífico es el mayor socio de estas regiones para los flujos de productos electrónicos, textiles y metales básicos, mientras que Europa 30 es el mayor socio para productos farmacéuticos y maquinaria. Las regiones ricas en recursos suelen ser también importadoras netas de algunos tipos de recursos. Por ejemplo, MENA es el mayor exportador neto de recursos energéticos, pero depende de otras regiones para más del 60 por ciento de los cultivos clave que necesita para la alimentación. Antes de la invasión de Ucrania por Rusia, grandes corredores fluían hacia la región desde estos dos países. En América Latina, Brasil y Argentina son dos de los mayores exportadores de granos del mundo, pero dependen de los flujos de fertilizantes del resto del mundo. En particular, han estado obteniendo más del 50 por ciento de sus importaciones de potasa de Rusia y Bielorrusia. América del Norte es importadora neta tanto de productos manufacturados como de recursos minerales; Asia-Pacífico es su principal socio para ambos. América del Norte importa alrededor del 15 por ciento de sus necesidades de consumo de productos electrónicos, y Asia-Pacífico representa alrededor del 85 por ciento de estas importaciones, aproximadamente divididas entre China y otras economías de la región. América del Norte también importa alrededor del 10 por ciento de su consumo de minerales, nuevamente con Asia-Pacífico como su mayor socio. La dependencia de América del Norte de las importaciones de minerales es aún más pronunciada cuando se observa un nivel granular. Por ejemplo, Estados Unidos importa más del 70 por ciento de sus necesidades de consumo de más de 30 productos minerales. Products whose origins are concentrated in just a few geographies exist in all sectors and most notably in electronics and mining Concentration is a two-sided coin. Concentration often reflects specialization that enables efficiency gains. However, interruption of concentrated trade flows can be particularly disruptive when they are harder to replace at short notice. MGI analysis of about 6,000 globally traded products (including resources and manufactured goods) suggests that products whose origins are concentrated in only a relatively few geographies are found in every sector and region and at every stage of the production process. This research defines concentrated products as those in the top quintile of concentration where up to three countries account for almost all supply (Exhibit 3).[1] Exhibit 3 (Imagen: Products that originate in only a few places are in every region and sector.) Some products are supplied by only a few places around the world—“global concentration hotspots.” These account for a small but important share of global trade—less than 10 percent of global traded value—and originate in all regions and sectors. China exports more than 60 percent of the most concentrated products in the electronics and textiles sectors. Asia–Pacific contributes disproportionately to exports of concentrated minerals. Lithium, rare earths, and graphite are particularly concentrated, largely extracted from three or fewer countries and mostly refined in a single country: China. Latin America and North America account for the majority of the most concentrated agricultural products, notably soybeans. The majority of concentrated medical and pharmaceutical products come from Europe. Beyond these global hotspots, some countries and companies have concentrated dependency on only a few sources even in the case of products that are widely available around the world. Wheat is an example. Its production is fairly globally distributed, with the top three suppliers accounting for less than 45 percent of supply. However, for individual countries, flows are highly concentrated. Türkiye and Egypt imported more than 75 percent of their wheat from Ukraine and Russia prior to 2022, for instance. Sidebar Share Diversifying the footprint of modern minerals value chains requires major investment over time  To manage potential risks from concentration—arising at the global, country, or company level—economies and companies may pursue resilience measures. For some products, diversification of sources of origins may be possible, although it may involve substantial up-front investment, time, and, in some cases, higher operating costs. For many concentrated products, however, current availability will constrain supply in the short to medium term, suggesting that pronounced interdependencies are likely to continue to be a feature of the global economy in the foreseeable future (see sidebar, “Diversifying the footprint of modern minerals value chains requires major investment over time”). Global value chains have evolved gradually in the past but may be shaped by new forces in the coming decade Global value chains have long been dynamic but with gradual shifts in composition. In the past, individual countries gained (or lost) no more than two percentage points of export share a year (annualized), and value chains cumulatively shifted by about 10 to 20 percent per decade (Exhibit 4). Exhibit 4 (Imagen: Global value chains move gradually. No country gained or lost more than2 percentage points of share of global value chains between 1995 and 2008; China gained the most.) Between 1995 and 2008, the direction of change was almost uniformly toward less concentration and more interregional trade as truly global value chains were unleashed by trade liberalization and technological progress. After around 2008, patterns of trade flows diverged. Global value chains accounting for about 40 percent of trade flows, including mining, electronic equipment, and pharmaceuticals, reversed course, becoming more concentrated. The remaining nearly two-thirds either stabilized or continued to become less concentrated and more interregional, most notably those tied to many services, such as professional services. Now new forces are emerging that could shape and accelerate the next evolution of some value chains, including semiconductors and pharmaceuticals. Spurred by considerations of national security, competitiveness, or resilience, many governments have signaled that they aim to influence the reconfiguration of some value chains. In the case of semiconductors, for instance, the United States, the European Union, South Korea, China, and Japan have all announced measures to bolster domestic value chains. Further moves to decouple technologies and restrict data flows could also influence value chains, especially those that are deemed critical to national strategic priorities. Efforts to both boost resilience in sourcing and improve responsiveness to demand may shorten some supply chains, making them more regional. Manufactured goods value chains also will be influenced by increasing automation, the evolution of wages, and the development of new intangibles hubs. Services value chains, particularly for intermediate services, may deepen and expand. There is considerable scope for unbundling as more economies transition to services. Significant wage differentials between developed and emerging markets persist in services sectors. Considerable scope remains to further liberalize services trade—barriers to trade in most services are two or three orders of magnitude higher than those for goods. Continued advances in technology may enable more seamless digital services trade. Significant shifts may not materialize in some value chains where the incentives and potential for relocation are lower, for instance when they are less concentrated, already highly regionalized, and highly capital-intensive. Any evolution that does play out may be slower and shaped largely by a rising share of demand from emerging markets. Examples could include food and beverages manufacturing. Multinational corporations play a pivotal role in managing global flows to deliver both growth and resilience in an interconnected world Global flows are central to the functioning of economies and of businesses both large and small. Firms rely on the ability to sell in foreign markets, smooth-running global supply chains, and access to the capital, talent, and intangibles they require. Even the smallest firm can find new opportunities to expand its integration with the world, enabled by technological advances, new forms of cross-border finance, and regulation. Multinational corporations can have disproportionate influence on flows because they are the current center of the system. They account for about two-thirds of exports, and they are overrepresented in sectors where intangibles are the most relevant and where concentration is the most pronounced. This puts them in the eye of the current storm. They are confronting an increasingly contested global order in which operating in one market can create significant risks in others. They have significant value at stake from ensuring that global flows are working well. The amount at risk depends on both the sector and the type of company, but is likely to be substantial for all. To give an example, should a typical manufacturing multinational in the automotive sector experience simultaneous shocks that prevent it from securing the global flows it needs, as much as 40 to 60 percent of its enterprise value could be at risk. As the pivotal players in global flows, multinationals are in the pole position to shape the future in favor of growth and prosperity. They can consider action in three areas: Look for growth opportunities. Companies that remain heavily invested in global flows can find new growth opportunities. The upside is proportionately higher for multinationals but also exists for smaller firms. For knowledge-intensive multinationals, further engagement with new sources of intangibles flows and human capital can unlock deeper competitive advantage. In some cases, these flows can unlock new business models in sectors that were previously less driven by knowledge flows, thereby transforming goods into services business models. Build resilience of their own organizations. Firms can explore ways to strengthen the resilience of their organizations not only in having stable supply chains to access the inputs they need but also in their ability to operate in multiple foreign markets. On the former, transparency in supply chains and scenario planning can enable firms to understand potential areas of risk where diversification could be a priority. In some cases, diversification may not be feasible and firms might instead consider developing privileged supplier relationships, building strategic inventories, or both. In other cases, developing capabilities to redesign products to substitute required inputs may be the best protection against exposure to risk from disruption. Electric vehicle manufacturers, for instance, are increasingly shifting away from batteries based on cobalt and vertically integrating some sources of minerals. In serving foreign markets, localization of operations, innovation, data, and technology or even spin-offs may be required. Find opportunities to forge system-level resilience. Multinational corporations can use their central role in global flows to forge systemic resilience through public-private or private-sector partnerships that may enable systems to become more resilient than if companies were to act on their own. Smaller companies can consider acting in conjunction with trade associations or other groups. These partnerships can help prevent and respond to shocks. To negotiate an era that may be more complex and challenging requires a deeper understanding of the full picture of global flows, their networks and evolution, and potential scenarios for the future. Looking at the entire range of global flows, it is clear that the world is not defaulting to deglobalization, but that global connections are reconfiguring. Firms that reimagine rather than retreat from interconnection can reshape value chains in ways that contribute to both growth and resilience. SOBRE EL(LOS) AUTOR(ES) Jeongmin Seonges socio de MGI en Shanghai. Olivia White, socia principal en San Francisco, yJonathan Woetzel, socio principal de McKinsey en Los Ángeles y Shanghai, son directores de MGI. Sven Smites socio senior de McKinsey en Ámsterdam y presidente de MGI. Tiago Devesaes becario MGI en Sydney. Michael BirshanyHamid Samandarison socios principales de McKinsey en Londres y Nueva York, respectivamente. Este artículo fue editado por Janet Bush, editora ejecutiva de MGI en Londres. Hable con nosotros EXPLORA UNA CARRERA CON NOSOTROS Buscar vacantes Documento de debate - McKinsey Global Institute

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